Como liderar no Mundo VUCA: lições da Siemens Healthineers
A premissa era que interesses e valores como pertencimento, propósito, relacionamentos, teamwork, confiança, empatia
e integridade passassem a ser indispensáveis para conquistar a confiança dos stakeholders.
Mudanças rápidas, turbulências econômicas e políticas e pressão intensa criam um contexto de volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade (Mundo VUCA). a Siemens Healthineers possui mais de 120 anos de expertise científica e de engenharia na criação de tecnologias na área da saúde.
A empresa adquiriu maior liberdade operacional quando se separou da Siemens em 2015, plenamente apta a enfrentar os desafios da quarta revolução industrial. E, neste momento, o Brasil passou a enfrentar sua pior e mais longa crise econô- mica e política de que se tem registro. Com a alta do câmbio, o mercado diagnóstico de imagem no país sofreu redução de 40%, e a Siemens Healthineers, assim como quase todas as indústrias, teve de lidar com pressão de custos e redução do quadro de funcionários.
Toda crise expõe diversas deficiências de qualquer organização, mesmo as mais bem-sucedidas e respeitadas, como a Siemens Healthineers. As dificuldades das empresas inseridas neste contexto complexo e turbulento são gerencia- mento de problemas em vez de liderança de pessoas, abalo da confiança, fortalecimento dos silos, enfraquecimento do espírito de equipe e resultados aquém do esperado. E este cenário não era diferente para a Healthineers, acostumada a ter forte desempenho no Brasil e no mundo.
A equipe de liderança da Siemens Healthineers estava determinada a confrontar os desafios e oportunidades do Mundo VUCA de maneira inédita e revolucionária. Para ajudar a endereçar estes desafios, a Siemens Healthineers contratou a Kronberg, um grupo de consultoria baseado em São Paulo, presente no Brasil desde 2002, dedicado a aumen- tar o desempenho de líderes e profissionais de linha de frente na realidade atual.
O CONTEXTO
A equipe de liderança da Healthineers formada para participar do projeto envolveu o CEO, o CFO e os colaboradores diretos de ambos, totalizando 27 profissionais. O objetivo da primeira parte da iniciativa liderada pela Kronberg era demonstrar
que a competência técnica e de gestão, que a Healthineers indiscutivelmente possui em alto grau, é necessária, mas insuficiente para a) as empresas conquistarem a confiança dos agentes de mercado e b) para líderes atraírem, desenvol- verem e otimizarem talentos. Na experiência do time, o foco tradicional na expertise técnica não estava produzindo o grau esperado de engajamento e os resultados que a empresa esta- va acostumada a gerar. A premissa era que interesses e valores como pertencimento, propósito, relacionamentos, teamwork, confiança, empatia e integridade passassem a ser indispen- sáveis para conquistar a confiança dos stakeholders no atual contexto de negócios. Para tanto, acelerar o desenvolvimento profissional para quem deseja manter relevância profissional nos próximos anos é imperativo.
COMO MEDIR O SUCESSO
A Kronberg, com a coparticipação da liderança da Siemens Healthineers, desenvolveu um cronograma com marcos críticos de implementação para comunicação, diagnóstico (assessment), debriefing/coaching e educação colaborativa, por meio de sessões presenciais de treinamento e um off-site.
O uso de ferramentas de assessment da Six Seconds, organi- zação global de inteligência emocional (IE), foi um elemento- chave para o desenvolvimento do programa e para o engaja- mento dos líderes. A Kronberg, representante da Six Seconds no Brasil, estava em posição ideal para aplicar os assessments de IE, competências organizacionais do time e dos indivíduos.
Todos os membros da diretoria fizeram o assessment Six Seconds de Inteligência Emocional (SEI), assim como os assessments de competências organizacionais de líderes, Leadership Vital Signs (LVS), e de times, Team Vital Signs (TVS). Cada participante recebeu um debrief individual dos seus resultados no SEI e LVS 360 e criaram seu próprio plano de desenvolvimento a partir dos achados de seus resultados e percepções geradas no debrief.
Os consultores da Kronberg apresentaram os resultados consolidados do grupo no primeiro de quatro workshops, conduziram várias dinâmicas para fortalecer a autoconsciên- cia do time quanto aos seus pontos fortes e pontos a melhorar, nas competências emocionais e organizacionais; e o time pro- duziu um plano de ação a partir dos achados dos assessments.
O LVS e TVS possuem os mesmos cinco principais direcio- nadores que integram os fatores de desempenho, mas têm resultados específicos de liderança e de times, o que confere robustez e especificidade às ferramentas.
O SEI produz pontuações normatizadas para oito com- petências de IE divididas em três objetivos: autoconsciên- cia, autorregulação e autodireção, assim como resultados para quatro fatores de sucesso: eficácia, relacionamentos, bem-estar e qualidade de vida.
SIGNIFICADO E DIÁLOGO
A série de workshops ministrados pela Kronberg constituiu o coração da intervenção, conduzidos a partir de dados práticos, relevantes e acionáveis dos assessments de IE, liderança e de times. O primeiro workshop focou na definição do contexto individual e organizacional inseridos na realidade do Mundo VUCA e das transições importantes pelas quais o time estava passando, como a crise econômica e os desafios impostos pelo Mundo VUCA. Um debrief e discussão aberta sobre os resultados do TVS identificaram dois fatores-chave para o desenvolvimento: confiança e teamwork. A equipe seguiu este processo emergente graças aos diálogos e ao significado compartilhado durante o workshop.
A Kronberg introduziu a IE como uma abordagem robusta e unificadora para fortalecer o desempenho pessoal, da liderança e do time. Este conjunto de IE, baseado no modelo da Six Seconds e no trabalho de António Damásio, neurocien- tista luso-americano, ajudou o time a valorizar e a promover o mindset de crescimento e a resiliência para enfrentar a realidade acelerada de maneira menos traumática, com a perspectiva de aprendizado e crescimento pessoal e profis- sional, e assim fortalecer a confiança e o próprio teamwork.
O programa permitiu ao time tomar consciência da importância das competências de sabedoria de perspectiva, determinação, influência, propósito e diversidade para lidar com a complexidade geracional (quatro gerações em conco- mitância na organização), preferências e benefícios valori- zados nas empresas. Essa realidade impõe enorme pressão na liderança, uma vez que competência técnica, posição, experiência e currículo já não conferem poder às pessoas em posição de liderança. Ficou absolutamente claro que a inteligência emocional passou a ser uma caixa de ferramentas indispensável para profissionais que queiram manter sua relevância na realidade atual dos negócios. É a IE que habilita líderes a transitar pelas dimensões de gestor, especialista, líder e líder coach, de acordo com a necessidade, exercendo assim a influência sem a necessidade de “dar carteirada”, uma vez que esta não produz resultados de engajamento e produtividade nas gerações Y e Z.
A hipótese de marcador somático, de autoria de Damásio, a qual vincula emoções a decisões e cognição social, e sua exploração da base neural para sentimentos e fenômenos como o sequestro das amígdalas, foram a base para o diálogo. Achados científicos importantes como neurogênese e neu- roplasticidade ajudaram a dar sustentação à necessidade de haver um mindset de crescimento, a apoiar a possibilidade de mudança, tanto pessoal como profissional, com a criação de novos hábitos.
DETALHAMENTO
A informação compartilhada e as dinâmicas no primeiro workshop estabeleceram o alicerce para os workshops seguintes. O segundo workshop foi uma exploração em profundidade das quatro competências emocionais do grupo que precisavam de maior atenção: refletir consequências, exercitar o otimismo, aumentar a empatia e propósito. O workshop incluiu informação detalhada em cada uma das quatro competências em questão e enfatizou dinâmicas na sala. Os participantes contaram histórias sobre como a falta de cada uma das quatro competências gerou resultados aquém da expectativa e como agiriam agora com o compro- misso de transformar intenção em novos comportamentos influenciados por uma IE mais fortalecida a fim de gerar melhores resultados de negócios.
O terceiro workshop focou no tema da confiança. O cenário do off-site foi desenhado para liberar ocitocina e promover ní- veis mais altos de confiança no grupo. O evento foi inaugurado com um jantar às cegas (os participantes foram vendados) no qual o grupo foi dividido em mesas de dois de acordo com o menor nível de familiaridade entre eles e, em alguns casos, de dificuldades relacionais. O resultado foi bom entrosamento no grupo, tranquilidade e fortalecimento da base para maior confiança — relacionamento!
A manhã seguinte foi dedicada a discutir a experiência da noite anterior. As atividades demonstraram que o objetivo foi atingido — gerar ocitocina, demonstrar vulnerabilidade e promover níveis mais altos de confiança no time, resultado evidenciado na repetição do TVS nove meses após o início do projeto. Esses resultados foram apresentados no quarto workshop, quando o grupo construiu um mapa no qual identi- ficou o que ainda era necessário para aumentar ainda mais os níveis de engajamento.
INTENÇÃO, ESFORÇO E REPETIÇÃO
Transformar todo este conhecimento adquirido em novos comportamentos é um desafio constante. Novos compor- tamentos exigem intenção, esforço e muita repetição, e precisam ser reconhecidos e recompensados. O turnover de pessoas pode provocar o impacto da perda de conhecimentos adquiridos.
A Kronberg enfatizou e desenvolveu nos próprios workshops a importância do exemplo da liderança na trans- formação da cultura da empresa. Os líderes são as fontes mais relevantes de influência social normativa. Quando incorpo- ram novos hábitos contagiam toda a organização com os comportamentos desejados.
Exemplos sugeridos e implementados: a prática de storytelling, isto é, o compartilhamento de histórias sobre a utilização das competências emocionais e seus resultados, tem alto impacto na criação de novos hábitos na organiza- ção. Compartilhar conquistas e celebrá-las. Compartilhar fracassos e transformá-los em oportunidade de aprendizado. Incorporar a nova linguagem no dia a dia da equipe. Encorajar o foco no progresso e no aprendizado cruzado e minimizar o foco no erro.
A Healthineers introduziu a prática de focar tempo e energia em alguns momentos que impactam significativamente a experiência dos colaboradores. Essa iniciativa possibilitará a criação da jornada do colaborador mais alinhada às expectativas das gerações atuais, e a força subjacente para a interação com os colaboradores sobre os momentos que importam é a IE.
AVANÇOS IMPORTANTES
Além disso, a liderança da Healthineers implementou um Programa de Atenção Plena (Mindfulness) e o Programa Health4All (Saúde para todos) para reforçar os ganhos do projeto. Este último é um projeto-piloto de saúde holística voltado exclusivamente aos colaboradores da Siemens Healthineers Brasil, que visa à prevenção de doenças por meio do monitoramento e engajamento do paciente em plataformas digitais, para a promoção da saúde e redução de desperdícios e gestão de grupos de riscos.
"A Healthineers introduziu a prática de focar tempo e energia em alguns momentos que impactam significativamente a experiência dos colaboradores."
RECONHECIMENTO E RECOMPENSA
As ferramentas de assessment LVS 360 e SEI tornaram-se instrumentos oficiais de desenvolvimento de liderança na Siemens Healthineers. A atividade de empoderamento intitu- lada EMS (Empowering Myself), conduzida pela Kronberg, é mais uma poderosa ação na qual o líder é avaliado no LVS 360 por seus pares, liderados, clientes e fornecedores e se autoa- valia no SEI. Enquanto o líder em questão recebe o debrief do consultor e produz um plano de desenvolvimento individual com base nos resultados dos assessments, seus liderados discutem na presença da liderança de RH o que vão dizer pessoalmente, quando o líder retornar à sala, sobre o que deve ser mantido, por que faz bem e o que precisa mudar. Os liderados também produzem um plano de desenvolvimento das ações que o time se compromete a implementar, para ajudar o líder a melhorar o que precisa de atenção.
DADOS PRÁTICOS
Os líderes da Siemens Healthineers são orientados por dados e o uso de vários assessments, o que se encaixou perfeitamente com as preferências e orientação da empresa.
Os resultados do TVS demonstraram que o percentual dos membros do time na categoria de engajamento estava abaixo do padrão de 25% e bem abaixo da meta de excelência global de 67% de engajamento. O índice de engajamento geral, calculado a partir da relação engajado-neutro-desengajado, estava abaixo da média de 50.
O TVS pós-treinamento feito depois do quarto workshop apresentou um perfil bastante diferente e claramente de- monstra o progresso atingido para melhorar o engajamento. O percentual de membros da equipe engajados subiu para mais de 50% e os desengajados decresceram mais de 50%. O índice de engajamento subiu para 70, 46% de melhoria no período de oito meses. Ver quadro (Pesquisa de engajamento pré e pós-programa).
"A confiança, elemento central do modelo Vital signs, estava na média, mas consideravelmente abaixo do nível desejado pela equipe."
As pontuações de clima do Team Vital Signs mostram o resultado de Teamwork e Execução abaixo da média, mas Motivação e Mudança acima. A confiança, elemento central do modelo Vital Signs, estava na média, mas consideravel- mente abaixo do nível desejado pela equipe. Nenhum dos direcionadores estava no quartil superior ou inferior. As pon- tuações de clima aumentaram drasticamente como resultado do programa implementado, e quatro de cinco direcionado- res passaram para o quartil superior. O Teamwork ficou um pouco abaixo do quartil superior, mas subiu 9%, a segunda maior pontuação dos direcionadores de clima.
Nos fatores de desempenho do modelo Vital Signs, os resultados iniciais de Resultados e Agilidade ficaram bem abaixo da média, próximo do quartil inferior; Satisfação e Sustentabilidade ficaram ligeiramente acima da média nor- matizada. Os resultados pós-programa mostraram também aumento significativo com Satisfação, Resultados e Susten- tabilidade, que passaram para o quartil superior. Agilidade, que teve a menor pontuação inicial, não chegou ao topo do ranking, mas teve crescimento de 9,7%. Para os direciona- dores e fatores de desempenho combinados, cinco de nove estavam abaixo da média no assessment inicial, e nenhum de- les estava no quartil superior, enquanto todos ficaram acima da média no assessment pós-programa, com sete de nove no quartil superior. Os resultados comparativos do TVS estão no quadro “Pontuações de clima e fatores de desempenho”.
O TVS calcula desvio padrão para as pontuações de clima e de fatores de desempenho, com média normatizada de 15. Pontuações mais baixas indicam coerência maior, e pontua-
ções mais altas refletem distribuição mais ampla de respostas. O TVS inicial revelou importante coerência, mas uniforme- mente acima do limite de 12 para times altamente alinhados. No TVS pós-programa, com exceção de Mudança, todas as pontuações de clima de fatores de desempenho ficaram dentro da faixa de times altamente alinhados, o que indica que o processo resultou em perspectivas mais consistentes entre os membros do time. Ver quadro (Pontuações de clima, fatores de desempenho e desvio padrão).
Os aumentos em todos os fatores de clima e de desempenho, com média de 9,2%, variação de 4,5% para 13,0% e mudança de alinhamento moderado para alto alinhamento, demonstram o sucesso do programa e refletem otimismo e resultados de negó- cios acima da expectativa reportados pela liderança da Siemens Healthineers. O CEO da Healthineers comentou: “Comemora- mos não só o crescimento financeiro resultante desta iniciativa com a Kronberg, como também a resiliência, o otimismo e o engajamento do time perante a volatilidade macroeconômica e política atual”. Outro membro da equipe disse: “Hoje sinto que não temos mais os problemas que experimentávamos no passado. Sinto que nosso time está mais maduro e coeso para lidar com os problemas e questões do dia a dia”. E outro: “A confiança do time melhorou de modo substancial”.
O relatório do TVS aponta também os itens críticos pelas pontuações mais altas e mais baixas. Estes ajudam a focar a atenção nas fortalezas que podem ser alavancadas e áreas que requerem melhorias. Os resultados do assessment inicial demonstraram consideração muito positiva sobre o trabalho executado, abertura para mudanças e forte comprometimen- to com as metas. Nas pontuações mais baixas, os membros do time expressaram dúvidas sobre o cuidado mútuo, o nível de energia motivacional e resposta às forças de mercado. Com essas evidências, o programa enfatizou o propósito indivi- dual e o da empresa, o valor do trabalho, a habilidade para mudar e o compromisso do time em fortalecer o cuidado, a determinação e a agilidade.
CONTANDO NOSSA HISTÓRIA
Os membros do time sentiram o estresse do ambiente VUCA, mas também falaram de seu compromisso e motivação “para trazer novas ideias” e desenvolveram a consciência de que aceitar a realidade é inevitável, de que a instabilidade é a norma e de que, quando a complexidade cresce exponencial- mente, isso não significa que os fatores externos determinam os resultados. O TVS captura os comentários que adicionam contexto narrativo aos dados quantitativos e ajudam a identificar temas emergentes. As perguntas abertas de praxe estimulam os participantes a dizer o que a equipe deve começar a fazer, parar de fazer e continuar a fazer. Os participantes valorizaram o treinamento e sugeriram que o mesmo programa deveria ser aplicado no segundo nível de liderança da empresa: “Sinto orgulho de fazer parte desta equipe”; “A empatia já melhorou muito no time e pode ser fortalecida”, disse um líder, demonstrando uma nova percepção sobre o cuidado mútuo no time e fora dele. “Temos de levar o espírito de empatia e de confiança para toda a empresa”; “Precisamos de mais feedback”; “Vamos criar mais oportunidades para atividades informais e assim fortalecer a confiança no time”.
Embora demonstrassem inegável competência técnica e de gestão em nível global de excelência em sua atuação numa das empresas mais bem-sucedidas e admiradas do mundo, os líderes convenceram-se de que a inteligência emocional é hoje fator indispensável no complexo e instável ambiente VUCA...
A perspectiva de um futuro de possibilidades e resultados importantes foi uma transformação das mais significativas na estrutura mental do time: “Espero que continuemos a desenvolver a IE. O impacto e resultados são visíveis na organização. Houve definitivamente um impacto positivo no nível de sinceridade e confiança no time”, disse um gestor. Outro líder comentou: “Nosso nível de confiança no time, em nós mesmos e na empresa aumentou consideravelmente. Em eventos como o ‘café da manhã’ ouvi relatos de vários cola- boradores sobre o quanto nós mudamos, sobre as diferenças visíveis em nossas atitudes”.
Estas mudanças palpáveis transformaram a equipe em várias dimensões. A autoconsciência, autorregulação e a autodireção passaram a fazer parte do cotidiano da empresa. Todos tiveram a oportunidade de entender a importância do propósito e receberam uma estrutura validada cientificamen- te para detectar seus propósitos individuais — um sentido dominante de significado que deve orientar suas decisões. O propósito, comprovadamente, habilita os líderes a tornar-se mais inspiradores e resilientes, melhora a saúde geral, reduz os distúrbios do sono e os riscos de Alzheimer e derrame cerebral e aumenta a expectativa de vida.
Os diretores da Siemens Healthineers Brasil, em sua parceria com a Kronberg para facilitar o processo de mudança, demonstraram coragem ao confrontar a realidade do Mundo VUCA e reconhecer a necessidade de transformação.
Investiram tempo para entender o contexto da quarta revolução industrial e a ele incorporar a inteligência emocional como ferramenta indispensável para que líderes e organizações naveguem no ambiente interno e no externo e neles exerçam influência como agentes de mudança e criadores de valor para os stakeholders.
Os líderes demonstraram vontade para suspender julgamentos e abraçar os dados práticos e praticáveis, resultantes dos assessments individuais e de liderança, que representam uma orientação completamente distinta das competências
e comportamentos de liderança com os quais estavam acostumados a agir. Como resultado, adquiriram maior sabedoria para aceitar que o pensamento racional é excelente para sequenciar e resolver problemas de fatores conhecidos, mas é insuficiente para lidar com fatores desconhecidos que se acumulam de forma exponencial. Entenderam a necessidade de adicionar os papéis de líder inspirador de pessoas, times e redes de times; e de líder coach para atrair, desenvolver e otimizar talentos.
O desenvolvimento da IE trouxe ainda a consciência para a responsabilidade que estes gestores têm no contágio emocional e consequente clima organizacional, e como este impacta os resultados.
"O propósito, comprovadamente, habilita os líderes a tornar-se mais inspiradores e resilientes, melhora a saúde geral, reduz
os distúrbios do sono e os riscos de Alzheimer e derrame cerebral e aumenta a expectativa de vida."