O que a Inteligência Emocional e a Inteligência Existencial acrescentam à reflexão de Hubert Joly

por Carlos Aldan – CEO e cofundador da Kronberg

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Hubert Joly, em conversa com Adi Ignatius no HBR Executive Agenda de 9 de julho de 2026, parte de uma premissa relevante: antes de formular uma estratégia de longo prazo, o líder precisa compreender quem é, como funciona sua organização e para onde o mundo está se movendo.

Joly organiza essa construção em três dimensões. A pessoal exige autoconhecimento e uma filosofia própria de liderança. A micro aproxima o executivo da empresa, dos clientes e da linha de frente. A macro amplia o olhar para transformações geopolíticas, sociais e tecnológicas. O modelo é simples, elegante e útil, especialmente por combater a prisão no curto prazo e o isolamento produzido pelo gabinete.

A partir da experiência da Kronberg, acreditamos que essa reflexão pode ser ampliada por uma dimensão complementar. Uma visão de mundo não se forma apenas pelo que o líder observa, mas também pela maneira como interpreta e atribui significado ao que observa. Entre a realidade e a estratégia está o observador, com sua história, seus modelos mentais e suas emoções. Reconhecer essa influência ajuda a construir uma leitura mais consciente e menos limitada da realidade.

O mundo que vemos também é construído dentro de nós

Ao recomendar que o executivo olhe para dentro, Joly valoriza autoconhecimento, autorreflexão e autoaceitação. Esse movimento ganha alcance estratégico quando inclui emoções, hábitos, valores, necessidades e mecanismos de defesa que participam da percepção e da decisão.

A ciência da decisão mostra que emoção e cognição atuam de forma integrada. Emoções influenciam o que percebemos como ameaça ou oportunidade, o risco que aceitamos e as alternativas que consideramos. A contribuição da Inteligência Emocional (IE) não consiste em retirar a emoção da decisão, mas em utilizá-la como recurso estratégico.

Um líder tomado pelo medo pode chamar de prudência aquilo que é paralisia. Movido pela vaidade, pode confundir convicção com infalibilidade. Sob pressão, pode interpretar discordância como deslealdade. Otimismo sem pensamento crítico pode transformar esperança em negação da realidade. A mesma paisagem produz estratégias diferentes porque os observadores carregam histórias, emoções e modelos mentais diferentes.

Na metodologia Kronberg, autoconhecimento é o início de um percurso que inclui pensamento crítico emocional e cognitivo e ressignificação. O líder identifica emoções e padrões, separa sinais relevantes de ruídos e avalia como esses elementos influenciam comportamentos e resultados. Depois, examina se a interpretação que sustenta determinada emoção continua válida e constrói respostas mais produtivas. Conhecer as próprias emoções, sozinho, não garante decisão melhor: é possível conhecê-las bem e usar esse conhecimento para racionalizar uma escolha ruim. O que transforma consciência em discernimento é o pensamento crítico aplicado à própria interpretação. Uma filosofia de liderança só adquire consistência quando permanece reconhecível sob pressão, conflito e incerteza.

A experiência humana também informa a estratégia

Joly acerta ao afirmar que pesquisas e relatórios não substituem o contato com a realidade. Visitar a linha de frente e observar clientes podem revelar o que os indicadores escondem. A Kronberg acrescentaria outra pergunta: que experiência emocional a organização produz para as pessoas que participam desse sistema?

Clientes percebem a marca por meio de interações humanas. Quem atende, vende, cria ou resolve problemas também leva ao mercado o estado emocional e relacional cultivado dentro da empresa. Quando medo, cinismo, silêncio ou exaustão dominam o ambiente, a liderança perde contato com parte da realidade. Pessoas deixam de trazer más notícias, questionar premissas e admitir erros. O executivo pode visitar a operação e encontrar uma encenação preparada para sua presença.

A IE, nesse contexto, torna-se capacidade organizacional. Empatia favorece a compreensão de necessidades pouco verbalizadas. Assertividade permite discordar sem cair na passividade ou na agressividade. Equilíbrio emocional sustenta conversas difíceis. Confiança e segurança psicológica reduzem a distância entre o que as pessoas sabem e o que se sentem autorizadas a dizer.

A visão estratégica também se fortalece quando incorpora inteligência coletiva. Nenhum executivo, por mais experiente que seja, percebe sozinho toda a complexidade de uma organização e de seu ambiente. Os assessments autorais de IE e de IEX da Kronberg ajudam a revelar aspectos que discursos genéricos dificilmente capturam. Os dados não substituem a conversa; qualificam sua profundidade e ajudam o grupo a transformar percepções dispersas em compromissos compartilhados. No trabalho com a Siemens Healthineers, documentado pela Harvard Business Review em dezembro de 2018, o engajamento subiu de cerca de 22% para 52% ao longo de um programa estruturado de desenvolvimento de liderança e inteligência emocional.

O que a emoção informa sobre a organização

Ressignificar não significa tratar toda emoção difícil como equívoco de leitura. Medo, raiva e desconfiança muitas vezes são leitura correta de um risco real: meta inviável, assédio, insegurança quanto ao emprego, sobrecarga sustentada por meses. Nesses casos a emoção funciona como informação de qualidade sobre a organização, e pedir regulação emocional sem alterar as condições que a produzem transfere para o indivíduo um problema que pertence ao sistema. No Brasil, a NR-1 tornou essa distinção obrigação legal ao exigir a gestão dos fatores de risco psicossocial como fatores de organização do trabalho.

Uma cultura de medo raramente nasce apenas do temperamento de quem lidera. Ela costuma ser produzida por metas incompatíveis entre si, por incentivos que premiam resultado a qualquer custo, por concentração de decisão em poucas mãos e pela ausência de canais confiáveis para dizer o que precisa ser dito. Mudar quem vê o jogo é parte do trabalho. A outra parte é mudar as regras, os incentivos e a lista de quem tem permissão para falar.

Informação abundante não garante discernimento

Na dimensão macro, Joly recomenda leitura, conversas com especialistas, viagens e exposição a modelos alternativos de desenvolvimento. A orientação é valiosa. Ainda assim, o acesso a mais informação não garante uma visão de mundo melhor. Em um ambiente marcado por excesso de dados, desinformação, polarização e inteligência artificial, líderes podem procurar especialistas que confirmem suas crenças e chamar de visão de futuro uma projeção sofisticada do passado.

O pensamento crítico emocional acrescenta perguntas incômodas. Por que estou inclinado a acreditar nesta interpretação? Que evidências poderiam demonstrar que estou errado? Estou rejeitando um cenário porque ele é improvável ou porque ameaça minha identidade, meu poder ou o modelo de negócio que me trouxe até aqui?

A leitura do cenário externo depende, em parte, da qualidade interior de quem lê. Curiosidade sem humildade pode alimentar arrogância. Conhecimento sem empatia pode produzir estratégias socialmente cegas. Velocidade sem propósito pode conduzir a organização para um futuro que, embora rentável, talvez não mereça ser construído.

A contribuição da Inteligência Existencial

A Inteligência Existencial (IEX) amplia a reflexão ao introduzir questões de sentido, propósito, finitude, legado, pertencimento e transcendência. O transcendente permanece como possibilidade humana viva, sem prescrição de fé ou crença religiosa. Ele expressa a abertura para reconhecer que a existência e a liderança podem estar a serviço de algo maior do que o ego, o cargo, o trimestre ou a própria organização.

A IEX, tal como a concebemos, nasceu na Kronberg, construída sobre 24 anos de prática em Inteligência Emocional. Ela avalia quatro competências: Integração e Conduta, Presença e Atenção Plena, Pensamento Crítico Existencial e Clareza de Propósito. Cada uma é medida, devolvida em relatório individual e desdobrada em uma trilha de desenvolvimento, com a mesma arquitetura que sustenta o nosso assessment de IE desde 2002.

Uma visão de mundo pode ser analiticamente brilhante e existencialmente vazia. Pode antecipar tendências, explorar oportunidades e vencer concorrentes, enquanto deixa relações deterioradas, sofrimento evitável e resultados que não sustentam a vida. A IEX traz para a estratégia perguntas que costumam permanecer à margem: quem se beneficia do futuro que estamos criando? Que tipo de ser humano nossa cultura favorece? O crescimento preserva a saúde mental, a dignidade e a qualidade das relações? Que legado permanecerá quando os indicadores do trimestre forem esquecidos?

Propósito, nessa perspectiva, deixa de ser uma frase de comunicação e torna-se critério para escolher, renunciar e perseverar. Ele oferece coerência às decisões difíceis e conecta desempenho a significado. Também não é critério autoevidente: acionistas, trabalhadores, clientes e comunidades podem sustentar concepções legítimas e incompatíveis sobre o futuro que merece ser construído. Sem deliberação e prestação de contas, propósito se reduz à visão moral de quem ocupa o topo.

Ver a paisagem e reconhecer os próprios olhos

A proposta de Joly pode ser compreendida por quatro dimensões integradas. A pessoal examina emoções e modelos mentais. A micro alcança clientes, linha de frente, cultura e qualidade das relações. A macro confronta tendências com evidências e perspectivas divergentes. A existencial conecta estratégia a sentido, ética, propósito, legado e responsabilidade pelo futuro humano que as decisões ajudam a produzir.

Joly encerra sua reflexão com a imagem de Napoleão observando o campo de Austerlitz antes de formular sua estratégia. A metáfora permanece poderosa. Não se compreende a paisagem permanecendo atrás de uma mesa. A contribuição da Kronberg é acrescentar que sair do gabinete pode não ser suficiente. O líder também precisa reconhecer as emoções que destacam certas partes do terreno, os modelos mentais que ocultam outras, as estruturas que decidem quem fala e o propósito que orienta a vitória buscada.

Uma visão de mundo madura não oferece certeza sobre o futuro. Ela amplia a capacidade de perceber a realidade, acolher evidências desconfortáveis, aprender com outras perspectivas e escolher com consciência. Em um mundo em desordem, a qualidade da estratégia depende também da consciência de quem observa, da vitalidade das relações que permitem enxergar coletivamente e da responsabilidade pelo futuro que será construído.

REFERÊNCIAS ESSENCIAIS

Harvard Business Review. Balancing Today’s Demands with Tomorrow’s Goals. HBR Executive Agenda, conversa de Hubert Joly com Adi Ignatius, 9 de julho de 2026.

Lerner, J. S.; Li, Y.; Valdesolo, P.; Kassam, K. S. Emotion and Decision Making. Annual Review of Psychology, 2015.

Edmondson, A. Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 1999.

Kronberg. Prospere com Inteligência Emocional no Mundo em Desordem: alto desempenho e saúde mental na era da incerteza. Fonte institucional.